Een medewerker meldt zich ziek vanwege stress of mentale overbelasting. Voor de werkgever kan dat onverwacht komen. Tot kort daarvoor werden afspraken nagekomen en leek het werk gewoon door te lopen.
Achteraf zijn er vaak wel veranderingen zichtbaar geweest. De medewerker trok zich bijvoorbeeld meer terug, verloor sneller het overzicht of reageerde anders dan normaal. Op zichzelf leken die signalen misschien niet direct zorgwekkend.
Mentale uitval ontstaat meestal niet van de ene op de andere dag. In de periode vóór de ziekmelding zijn er soms al mogelijkheden om het gesprek aan te gaan en te onderzoeken wat een medewerker nodig heeft om het werk vol te houden.
Functioneren kan veel verhullen
Mentale belasting is aan de buitenkant niet altijd goed zichtbaar. Een medewerker kan nog langere tijd blijven functioneren, terwijl dat steeds meer energie vraagt. Sommige medewerkers vangen de toenemende druk op door langer door te werken, minder pauze te nemen of hun werkzaamheden steeds strakker te controleren. Anderen zeggen weinig, omdat zij collega’s niet willen belasten of bang zijn dat openheid invloed heeft op de manier waarop naar hen wordt gekeken.
Ook de medewerker zelf merkt niet altijd direct dat de belasting te hoog wordt. Vermoeidheid, onrust of concentratieproblemen worden gemakkelijk toegeschreven aan een drukke periode, een tijdelijk project of omstandigheden thuis.
Daardoor kan de belasting langere tijd oplopen voordat iemand om ondersteuning vraagt. Het feit dat het werk nog wordt uitgevoerd, zegt dus niet altijd iets over hoeveel moeite dat kost.
Kijk vooral naar veranderingen
Er bestaat geen vaste lijst waarmee een leidinggevende mentale overbelasting kan vaststellen. Gedrag dat bij de ene medewerker ongebruikelijk is, kan bij een ander heel normaal zijn. Het is daarom vooral belangrijk om te letten op veranderingen in de manier waarop iemand werkt of reageert. Een medewerker neemt bijvoorbeeld minder initiatief, mist vaker afspraken, heeft moeite met prioriteiten stellen of reageert sneller geïrriteerd.
Ook meer fouten, verminderde concentratie, terugtrekken uit het team of regelmatig kortdurend verzuim kunnen aanleiding zijn om te vragen hoe het gaat.
Deze signalen betekenen niet automatisch dat er sprake is van mentale klachten. Er kunnen verschillende oorzaken zijn. Ze kunnen wel reden zijn om breder te kijken dan alleen naar de prestaties of het resultaat van het werk.
Het gesprek kan dicht bij het werk blijven
Veel leidinggevenden merken veranderingen op, maar weten niet altijd hoe zij daarover het gesprek kunnen beginnen. Zij willen betrokken zijn zonder zich met het privéleven van de medewerker te bemoeien. Daarnaast bestaat er vaak onzekerheid over wat een werkgever wel en niet mag vragen.
Een leidinggevende hoeft niet te achterhalen wat iemand mankeert. Het gesprek kan gaan over het werk en over wat iemand nodig heeft om dat werk goed te kunnen blijven doen.
Vragen die daarbij kunnen helpen zijn bijvoorbeeld:
- Welke veranderingen merk je zelf in je werk?
- Welke werkzaamheden kosten op dit moment veel energie?
- Is de werkbelasting nog haalbaar?
- Waar loop je in het werk tegenaan?
- Zou een tijdelijke aanpassing kunnen helpen?
Met deze vragen wordt geen diagnose gesteld. De leidinggevende maakt bespreekbaar wat hij of zij heeft opgemerkt en geeft de medewerker ruimte om aan te geven waar ondersteuning nodig is. Soms is een praktische aanpassing voldoende. In andere situaties is aanvullende begeleiding verstandig. Het gesprek kan in ieder geval voorkomen dat signalen pas aandacht krijgen wanneer iemand volledig is uitgevallen.
Vroegsignalering vraagt om duidelijke afspraken
Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het herkennen van veranderingen. Zij spreken medewerkers regelmatig en zien vaak als eerste dat iemand anders werkt of reageert. Die verantwoordelijkheid kan niet volledig bij hen worden neergelegd. Zij hebben duidelijke kaders, kennis en ondersteuning nodig. Het moet binnen de organisatie helder zijn wat zij kunnen doen, wanneer zij HR betrekken en welke preventieve ondersteuning beschikbaar is.
Ook HR krijgt niet altijd een volledig beeld uit afzonderlijke gesprekken. Meerdere medewerkers kunnen tegen dezelfde knelpunten aanlopen, zonder dat direct zichtbaar wordt dat er sprake is van een breder patroon.
Dat kan bijvoorbeeld gaan om:
- structureel hoge werkdruk;
- onduidelijke verantwoordelijkheden;
- weinig ruimte om het werk zelf in te delen;
- veel veranderingen binnen korte tijd;
- onvoldoende mogelijkheden om te herstellen;
- verwachtingen die niet passen bij de beschikbare capaciteit.
Door signalen op organisatieniveau te bekijken, wordt duidelijker welke omstandigheden mogelijk bijdragen aan overbelasting. Preventie op Werk helpt organisaties om deze signalen eerder in beeld te krijgen. Medewerkers krijgen periodiek inzicht in onderwerpen zoals werkdruk, energie en belastbaarheid. Wanneer daar aanleiding voor is, kan vertrouwelijk worden besproken welke ondersteuning passend is.
Preventie begint vóór het verzuimdossier
Binnen de verzuimbegeleiding gaat veel aandacht naar medewerkers die al zijn uitgevallen. Vanaf de ziekmelding moeten gesprekken worden gevoerd, verplichtingen worden nagekomen en mogelijkheden voor herstel en werkhervatting worden onderzocht.
Preventie vindt plaats in de periode daarvoor. De medewerker is nog aan het werk, terwijl de verhouding tussen belasting en belastbaarheid onder druk kan staan. Een tijdig gesprek, een tijdelijke aanpassing of passende begeleiding kan helpen om te voorkomen dat de belasting verder oploopt.
Niet iedere vorm van stress is direct problematisch. Werk kent periodes waarin tijdelijk meer wordt gevraagd. De risico’s nemen toe wanneer herstel uitblijft, de belasting langdurig hoog blijft of een medewerker steeds meer moeite krijgt om het werk vol te houden.
Vroegsignalering kan uitval niet altijd voorkomen. Het maakt het wel mogelijk om eerder in gesprek te gaan en ondersteuning aan te bieden voordat de situatie verder verslechtert.
Zorg dat medewerkers weten waar zij terechtkunnen
Medewerkers zoeken eerder hulp wanneer duidelijk is welke ondersteuning beschikbaar is en hoe er met hun informatie wordt omgegaan. Daarvoor moet binnen de organisatie helder zijn:
- bij wie een medewerker terechtkan;
- welke preventieve ondersteuning beschikbaar is;
- wat wel en niet met de werkgever wordt gedeeld;
- welke rol de leidinggevende, HR, casemanager en bedrijfsarts hebben.
De werkgever ontvangt geen informatie over individuele medewerkers. Bij voldoende deelname kan de organisatie wel een geanonimiseerd beeld krijgen van bredere risicothema’s. Zo ontstaat meer inzicht in wat er binnen teams of de organisatie speelt, zonder dat persoonlijke informatie wordt gedeeld. De meting is geen diagnose-instrument en er wordt geen verzuimdossier geopend. Het doel is om belasting eerder bespreekbaar te maken en preventieve ondersteuning beschikbaar te stellen zolang een medewerker nog aan het werk is.
Aandacht vóór de ziekmelding
Goed werkgeverschap begint niet pas wanneer een medewerker zich ziekmeldt. Het vraagt ook om aandacht voor veranderingen die nog niet direct tot uitval hebben geleid.
Een leidinggevende die een verandering benoemt, een medewerker die weet waar ondersteuning beschikbaar is en een organisatie die zicht heeft op terugkerende knelpunten, kunnen samen eerder handelen. Werkverzuim ondersteunt werkgevers bij verzuimbegeleiding en bij het organiseren van preventie. Met Preventie op Werk wordt preventieve ondersteuning onderdeel van de bestaande arbodienstverlening.
Medewerkers krijgen eerder inzicht en toegang tot ondersteuning. Werkgevers krijgen meer zicht op bredere risico’s binnen de organisatie. De persoonlijke begeleiding en de korte lijnen met de vaste casemanager blijven daarbij het uitgangspunt.
Preventie praktisch onderdeel maken van uw arbodienstverlening
Wilt u weten hoe Preventie op Werk binnen uw organisatie kan worden ingezet?
Bent u nog geen klant van Werkverzuim en wilt u weten wat persoonlijke arbodienstverlening voor uw organisatie kan betekenen?
Neem contact met ons op, we gaan graag met u in gesprek.
